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Grant Borbridge

Conseiller spécial

Degree:
Common law

Languages:
Anglais

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Son profil

Conseiller des entreprises en pleine transformation est passionnant, qu’il s’agisse de stimuler leur croissance, de conclure une fusion ou même de survivre à une crise. « Lorsqu’on travaille en étroite collaboration avec les décideurs en tant que conseiller en entreprise, il faut pouvoir assumer ses décisions », déclare Grant Borbridge quand on lui demande ce qu’il aime le plus dans son travail. « Pour moi, cela signifie que mon jugement et ma capacité à résoudre des enjeux commerciaux et juridiques difficiles sont constamment mis à l’épreuve. »

C’est la pensée créative de Grant et sa capacité à proposer d’autres options qu’apprécient le plus ses clients, notamment lorsqu’il s’agit de réduire leur exposition au risque. Son travail, selon lui, est d’amener son équipe à atteindre les objectifs. « On veut permettre à l’entreprise de progresser sans créer d’obstacle », explique-t-il.

Parallèlement, si les clients souhaitent l’avis d’un tiers, Grant ne craint pas d’exprimer une opinion ni d’avoir une conversation difficile. Il n’a pas peur de le dire s’il pense qu’un plan d’action va mal se terminer

Avocat formé en droit des sociétés et en valeurs mobilières, et spécialisé en gouvernance d’entreprise, transactions et investissements, Grant s’y connaît en matière de transactions dans les grandes entreprises et les sociétés de capital-investissement. Il a interrompu sa pratique pendant six ans pour terminer un MBA et travailler en finance aux États-Unis. « Le meilleur professeur, c’est l’expérience », conseille Grant. « On peut en apprendre beaucoup en tant qu’avocat en assistant à des transactions, mais il faut côtoyer les gens d’affaires à l’autre extrémité de la table pour bien comprendre ce qui les motive. »

Lorsqu’il n’est pas au bureau, vous trouverez Grant sur une patinoire, en train d’entraîner l’un de ses trois enfants à jouer au hockey.

Son parcours

Après avoir obtenu son diplôme en droit de l’Université Dalhousie, Grant a commencé sa carrière en pratique privée en tant qu’avocat en droit des sociétés et en droit commercial, avant de développer une expertise en droit des valeurs mobilières. Neuf ans plus tard, il décide de se lancer un nouveau défi, d’abord en complétant un MBA à Penn State, puis en déménageant à New York pour occuper un poste de vice-président et analyste sénior au Prudential Equity Group, avec un accent sur les projets énergétiques. En 2001, Grant et sa femme déménagent à Menlo Park, en Californie, où naîtront deux de leurs trois enfants. En 2004, la famille s’installe à Calgary où Grant rejoindra une société de capital-investissement en tant que vice-président directeur, Investissements et conseiller en chef. C’est à cette époque que Grant a présidé l’Association canadienne des conseillers et conseillères juridiques d’entreprise. En 2013, il a rejoint MEG Energy Corp en tant que vice-président principal, Services juridiques et avocat général. Maintenant conseiller spécial chez Simplex, Grant met sa vaste expérience et son expertise juridique interne au service des clients du cabinet.

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Entrevue avec
Grant Borbridge

Entrevue rapide avec le nouveau conseiller juridique principal, Grant Borbridge, c.r.

Qu’est-ce qui, dans le contexte actuel, devrait empêcher les dirigeants d’entreprise de dormir la nuit ?

Pour ce qui est du secteur de l’énergie, je dirais que les plus grandes préoccupations sont le prix du pétrole et du gaz et leur impact sur la solidité des entreprises, suivis par d’autres sujets de préoccupation plus opérationnels, comme la gouvernance, les politiques et les exigences réglementaires.

En matière de gouvernance, l’entreprise doit s’assurer que sa structure de gestion facilite la bonne prise de décision. De nombreuses entreprises en croissance sont structurées de manière à ce que le PDG fondateur soit soutenu par un conseil composé de « sympathiques » amis et membres de la famille. Bien que ce soient les personnes qui se soucient le plus de son succès, pour assurer une bonne gouvernance et faciliter une meilleure prise de décision, l’entreprise devrait évoluer vers un modèle différent de supervision de la gestion. Pour garantir une bonne prise de décision, il faut à la fois une diversité d’opinions et un conseil qualifié et indépendant qui soit prêt à contester les opinions de la direction. De plus, le conseil doit s’assurer que l’entreprise dispose d’un plan de relève approprié, car personne ne peut être PDG pour toujours.

En ce qui concerne les questions de conformité et de réglementation, les exigences spécifiques dépendront de la taille de l’entreprise, du fait qu’il s’agit d’une société cotée en bourse et du secteur dans lequel elle exerce ses activités. Mais quelle que soit la taille ou l’industrie, de nombreuses exigences réglementaires s’appliquent. En fait, dans certains cas, elles sont plus strictes pour les petites entreprises parce que les régulateurs savent qu’elles n’ont pas le bilan pour se soutenir. Cela signifie que les équipes de direction doivent être conscientes des exigences réglementaires spécifiques à leur secteur, en plus des exigences fiscales et relatives aux entreprises publiques, et de la conformité environnementale, liée aux RH, et bancaire et financière, entre autres, qui ne cessent d’évoluer. Cela se traduit souvent par un niveau accru de responsabilité sous la supervision du service juridique.

Quant aux politiques, elles sont si nombreuses – du congé parental à l’aide en santé mentale, en passant par les politiques d’égalité et de diversité, ou à comment mener une enquête interne – que les entreprises n’arrivent tout simplement pas à les développer, car tout leur temps est consacré à la gestion de l’entreprise. Il existe toute une série de politiques et de processus que les équipes de direction jugent souvent inutiles, du moins jusqu’à ce qu’elles rencontrent des problèmes. Quand ça arrive, elles doivent improviser, n’ayant pas de politique ou de procédure à suivre.

Comment voyez-vous les choses évoluer dans le secteur de l’énergie ?

Étant père de trois adolescents, j’ai acquis une perspective différente sur ce secteur. D’une part, lorsqu’une personne étudie les chiffres comme moi, elle verra que la demande de pétrole et de gaz dans le monde n’a pas du tout baissé depuis de nombreuses années, à part la baisse actuelle liée à la COVID parce que tout le monde reste à la maison et certaines installations de fabrication ne fonctionnent pas. Mais cette baisse temporaire devrait bientôt se terminer et le monde va reprendre ses activités. Cependant, peu de gens réalisent que la demande pour le pétrole a en fait augmenté au cours des dernières années, et comme les consommateurs ne semblent pas modifier leurs comportements, cette demande croissante est susceptible de se poursuivre au cours des prochaines années.

Mais d’un autre côté – et c’est là qu’intervient le point de vue des adolescents – je pense que la plupart des gens comprennent aussi très bien qu’il est important de passer à des carburants plus propres. Presque tout le monde est d’accord pour dire que ce changement est nécessaire, mais malgré cela, la demande de pétrole et de gaz continue d’augmenter. Donc, à court terme, je pense que l’industrie reviendra à la normale, mais à plus long terme, nous continuerons de passer du charbon au pétrole, du pétrole au gaz naturel et, en fin de compte, du gaz naturel à des sources d’énergie renouvelables encore plus propres. Mais je ne pense pas que cela se produira dans une période de deux ans; ça va se passer sur 10, 15, 20 ans. Le résultat est que l’industrie pétrolière et gazière continuera de jouer un rôle important dans l’économie, du moins pour le reste de ma carrière. Cependant, je pense qu’il y aura un abandon progressif des combustibles fossiles, mais cette transition sera dictée principalement par des changements de comportement des consommateurs.

Pour les entreprises en général, quel type d’approche de gestion des risques adoptez-vous ?

Je regarde toujours ça du haut vers le bas. Bien que de nombreuses bonnes idées puissent provenir de la base, le ton à adopter concernant la gestion des risques doit venir d’en haut, donc de l’équipe de direction et du conseil. Je commence par regarder sur quoi on devrait se concentrer. Par exemple, les investisseurs disent-ils à l’équipe de direction que le niveau d’endettement de l’entreprise est trop élevé ? Alors, que pouvons-nous faire en collaboration avec les banques et les bailleurs de fonds pour alléger cette dette ? Ou bien l’entreprise doit-elle s’inquiéter des autres risques ? J’ai fait partie de conseils d’administration et d’équipes de direction où nous avons examiné tous les types de risques – notamment cyberrisques, santé et sécurité, exploitation et maintenance des installations – pour m’assurer que des événements malheureux ne conduisent pas à une interruption des activités, voire des pertes catastrophiques. Une fois que nous avons identifié les risques, le conseil et l’équipe de direction peuvent alors déterminer les priorités et planifier la manière de les aborder.

Cela fait peser beaucoup de responsabilités sur les conseils d’administration. Qu’en est-il de la responsabilité des administrateurs et des dirigeants ?

Les conseils d’administration se préoccupent davantage de la responsabilité des administrateurs et des dirigeants depuis une dizaine d’années. Auparavant, la seule question à cet égard que les administrateurs se posaient était : « Avons-nous une police d’assurance responsabilité civile des administrateurs et dirigeants et quelle en est la valeur monétaire ? Maintenant, ils veulent vraiment connaître quels sont leurs principaux domaines de risque, et à juste titre. Ils veulent savoir quelle est la couverture d’assurance, où se trouve leur vulnérabilité et, franchement, ils veulent même savoir quelles questions ils devraient se poser et auxquelles ils n’ont pas pensé. De toute évidence, c’est une évolution positive. Pour prendre des décisions éclairées qui sont dans le meilleur intérêt de l’entité, les conseils d’administration doivent bien comprendre quels sont les risques pour l’entreprise, ainsi que pour eux-mêmes.

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